El fordismo aplicó la teoría de la administración científica de Taylor. Al buscar la mejor forma posible de hacer cada tarea logró un aumento de productividad tan grande que dotó a las familias obreras de bienes de consumo que antes solo estaban reservados a los más ricos.
A medida que la clase media se hace más opulenta, sus gustos cambian más rapido. El toyotismo logró adaptar la estructura productiva a los continuos cambios de la demanda. Las multinacionales se fragmentan en unidades estratégicas de negocio buscando ser más flexibles y ágiles.
En una era de revolución de las comunicaciones y cambio continuo, en la que lo más valioso es el conocimiento emerge la empresa red como modelo de flexibilidad.
Es llamativo que esta importante evolución no se recoja todavía en ningún libro de texto de Economía de la Empresa de bachillerato.
Ya no podemos identificar marketing con meras campañas publicitarias. La empresa se enfoca al marketing en el sentido de que se orienta a las necesidades del consumidor.
En el cómic Empresa en 1/2 hora hemos estudiado los dos casos paradigmáticos Ford – Sloan.
Recordad lo que estamos comentando desde el inicio de curso:
El valor y la calidad no se determinan dentro de la empresa (enfoque de Taylor y Ford), sino que es el cliente el que define qué es valioso y qué tiene calidad (enfoque de Drucker).
Este es el borrador del esquema de la evolución de la calidad, del nuevo cómic «Empresa en 1/2 hora» que estamos terminando Carlos y yo (esperamos tenerlo para Mayo, antes de la Selectividad).
La diferencia entre factores higiénicos (de mantenimiento) y motivadores está causando algunas confusiones en clase.
La II Guerra Mundial interrumpió los estudios de psicología de un joven Frederick Herzberg. Frederick participó en la liberación de un campo de concentración nazi, lo que le marcaría para siempre:
«… lo primero que vi al entrar en el campo de exterminio de Dachau fueron las filas de furgones de ferrocarril atestados de cadáveres cubiertos de cal. Acababa de cumplir 22 años. Nada en mi educación en historia o psicología me había preparado para semejante experiencia. Una conmoción profunda estremeció todo mi ser. Sabía que en cualquier sociedad hay alrededor de un 15% de locos. Sin embargo, la sociedad entera había perdido la razón. Me pregunté, ¿cómo era posible que gente normal, en apariencia, hubiera cometido semejantes atrocidades? Desde ese momento concluí que la tarea más importante de un psicólogo consistía en evitar que los cuerdos enloquecieran»
En «The Motivation to Work» (1959) presentó su famosa teoría de los dos factores: los higiénicos y los motivadores.
El término higiénico confunde un poco, por lo que para entenderlo es preferible cambiarlo por factores de mantenimiento.
El origen del término proviene de la idea de que para prevenir las enfermedades la limpieza (higiene) es necesaria, pero no sufiente: son necesarias otras medidas adicionales.
Hemos visto como Taylor propugnaba la división infinita de tareas, mientras Herzberg insistía en enriquecer el trabajo (job enrichment) para aumentar la motivación y el compromiso del trabajador con la empresa.
En nuestra actividad diaria de estudio podrían ser:
– Factores higienizantes (espacio para estar cómodos en el aula, calefacción o aire acondicionado, buenos materiales de estudio, paga semanal por estudiar…). Si no se dan estos factores es posible que cunda la desmotivación y el desánimo, pero únicamente por darse, no implica que el alumno esté motivado para el estudio.
– Factores motivadores (reconocimiento, logro, autosuperación, valorar lo útil de la educación…).
A estas alturas del curso ya sabéis que me gustán mucho las líneas de tiempo. Una grave carencia de manuales de Economía de la Empresa de bachillerato es que desarrollan desordenadamente conceptos y escuelas, y al final os crea un batiburrillo en la cabeza.
No podemos entender la aportación de Elton Mayo si antes no valoramos lo que hicieron Taylor y Ford. Ni tampoco la obsesión de Ouchi por conocer los secretos de la industria japonesa sin maravillarnos antes del descubrimiento que les transmitió Deming.
Parece evidente, pero este es el mayor agujero negro de los libros de texto.
La mayor parte de ellos hablan de la dirección por objetivos de Drucker (1950) como si la hubieran descubierto y aplicado hace dos días…
En Economía de 1º, Mc-Graw Hill se atrevió con el Penalonga a innovar, y logró el libro de más exito del mercado. Lamentablemente no ha salido un Penalonga de 2º de Bachillerato.
Para la línea de tiempo, he intentado elegir a los grandes entre los grandes. Sólo me he permitido una pequeña licencia con el último nombre: Pilar Jericó.
Con sus libros (“Gestión del Talento: Del profesional con talento al talento organizativo”, “La nueva Gestión del Talento: construyendo compromiso” y “NoMiedo en la empresa y en la vida” ), se ha convertido en una auténtica referencia a la hora de abarcar este nuevo horizonte de la administración de empresas que es el talento.
De sus libros me encantan su elección de citas y sus didácticos esquemas.
Sí, siempre estamos volviendo a la idea fundamental que estudiamos en el año pasado:
Los recursos son escasos y pueden asignarse a diferentes fines, por lo que debemos administrarlos buscando la mayor eficiencia.
De forma continua la humanidad está reorganizando cómo asigna estos recursos, buscando sus destinos más rentables.
El reto de la economía es gestionar la escasez
Esta semana se ha hablado mucho de los coches eléctricos.
Podemos estudiar la evolución de la empresa moderna, siguiendo la evolución de la industria del motor en el siglo XX :
– El Ford T (1908), como ejemplo de empresa orientada a la producción y a la eficiencia (enfoque de Taylor).
– La diversificación en marcas de la General Motors (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac) emprendida por Alfred Sloan (1923) para atender las necesidades de los consumidores (enfoque de Drucker).
– La producción flexible de Toyota (finales de los años cincuenta), siguiendo las ideas de la búsqueda de la calidad total de Edwards Deming.
Y ahora estamos ante el siguiente salto estructural, pasar del motor de combustión al motor eléctrico.
…
Me ha gustado mucho la información sobre coches eléctricos publicada en el blog Tierra Renovables
«En aproximadamente unos 3 años será factible disponer de un vehículo eléctrico que sólo tarde cinco minutos en cargar su batería en vez de 7 u 8 horas que tardan actualmente.»
Frederick Taylor, el padre de la administración científica del trabajo, siempre sostuvo que las personas más productivas, deben cobrar más.
Las empresas por una parte premian la productividad y responsabilidad, y por otra, intentan que los directivos persigan en su trabajo diario el lograr que la empresa aumente su valor (por lo que establecen bonus al alcanzar ciertos objetivos deseables para la empresa).
Eso explica que no cobre lo mismo el conserje de la sede central del l Banco Santander, que su consejero delegado, el Sr. Botín. Pero..¿qué diferencia se puede considerar adecuada? ¿se deben marcar límites a las retribuciones de los directivos?
«En términos generales, en Estados Unidos la diferencia salarial entre la persona que más cobra con la que menos en 1980 era de 40 veces; llegó a ser de 400 en 1990 y la cifra aumentó considerablemente en los años 2000»
«Por supuesto, que las diferencias han de existir: Ni todo el mundo contribuye del mismo modo, ni todos arriesgan de igual manera, pero diferencias tan tremendamente abultadas en mi opinión han sido unas de las causas para desequilibrar el sistema. Por algo dijo Platón en su libro La República que ningún hombre debía cobrar más de cinco veces de lo que cobraba el que menos.«
Platón lo tenía claro…como mucho 5 veces más…
Mondragón, la cooperativa que tanto os ha llamado la atención,también tiene una política clara al respecto:
«Pensamos que sí, teniendo en cuenta las fuertes diferencias salariales que se dan en el mercado de trabajo y considerando la dimensión y complejidad de nuestra organización actual. Durante los primeros años del Grupo, el abanico salarial neto/bruto (término entonces idéntico, ya que no existía la imposición fiscal a la renta de las personas físicas IRPF) fue de uno a tres. Posteriormente, se amplió de 1 a 4,5 para compensar la pérdida de poder adquisitivo de nuestros directivos, derivada de la introducción del IRPF por parte del gobierno.
En los años noventa, tras la constitución de la Corporación MONDRAGON y la complejidad adquirida por la organización y por la gestión diaria de nuestras Cooperativas, se optó por abrir el abanico salarial de 1 a 6, llegando hasta el nivel 8 en algunos casos excepcionales de directivos de la cúpula corporativa.»
Pilar Jericó
