Sorprendido me encuentro tras esta noticia que acabo de leer, al parecer es una práctica habitual en Alemania.
La Agencia Estatal de Meteorología (AEMET) se sumará a la iniciativa del Instituto de Meteorología de la Universidad Libre de Berlín (ULB) para que cualquier persona o entidad pueda nombrar a las borrascas y anticiclones del Atlántico Norte previo pago, según ha anunciado hoy su portavoz Ana Casals.
Este proyecto permitirá «conocer y contabilizar la cantidad» de los frentes que llegan a la península y las islas, igual que se hace en otros países europeos tras la iniciativa que puso en marcha hace años este centro educativo alemán.
La ULB comenzó a nombrarlos en 1954 y «gracias a ello sabemos cuántas borrascas exactamente han pasado por España, así como sus nombres», ha explicado Casals.
A partir de 2002, la institución germana comenzó a apadrinar estos fenómenos meteorológicos previo pago, proyecto que se ha convertido en un regalo muy popular y bastante singular para celebraciones y ocasiones especiales o como oportunidad para publicitarse.
El dinero recaudado se destina al pago de becas en la misma Universidad Libre de Berlín y el apadrinamiento se hace desde su página web.
En España, un total de 29 borrascas han castigado el territorio desde el 1 de enero al 28 de febrero de 2014, con nombres como los de Christina, Elfriede o Gudrun.
Este año las borrascas reciben nombres femeninos y, los anticiclones, masculinos pero este criterio se invierte cada año.
Los bautizos pueden ser patrocinados por «cualquier persona», desde empresas a particulares, aunque los nombres deben estar aceptados por el registro y emplear sólo las 26 letras del alfabeto alemán; no se admite denominaciones de empresas.
Apadrinar uno de estos fenómenos a través de la Universidad Libre de Berlín cuesta 199 euros por borrasca y 299 euros por anticiclón, mientras que el precio de las altas presiones es más elevado dado a que «su duración es mayor», ha detallado Casals.
Cuando esta iniciativa se implante finalmente en España, los precios serán similares, aunque por el momento no hay una fecha concreta para ello.
Casal ha recordado que «la meteorología es mundial» y, si se da nombres a tifones y huracanes, también tiene sentido hacerlo con las borrascas y anticiclones del Atlántico Norte.
El fin de semana me encontré en Coruña con esta ingeniosa campaña publicitaria:
Es decir si te comes la superhamburguesa no la pagas!
…
Al verlo recordé el origen de esta práctica:
The Big Texan en la mítica ruta 66 americana
«Un día llegó al local un hambriento cowboy gritando que tenía tanta hambre que sería capaz de comerse una vaca entera pasada por el grill. Bob Lee, que regentaba el local, le sirvió un filete de casi medio kilo de ternera. El vaquero se lo comió en pocos minutos diciendo que seguía teniendo hambre. No se sintió satisfecho hasta que acabó con dos kilos de carne de vaca, cuatro libras y media, 72 onzas de carne.
Desde ese día Bob Lee anunció que quien fuera capaz de comer lo que el cowboy se tragó ese día, en menos de una hora, no tendría que pagar nada.
El filete de 72 onzas, de dos kilos, se convirtió pronto en una atracción. La ruta 66 estaba llena de carteles que prometían comida gratis para aquel que fuera capaz de comérselo todo. Hoy el plato del Big Texas Steak Ranch es una atracción turística en sí.»
Allí, por un precio módico (menos de 50 euros) puedes aceptar el reto:
Chuletón de 2 kg de la mejor carne americana + guarnición.
….
Si lo comes no pagas nada, y además figuras en el libro de honor del local.
El porcentaje de éxito está en 1/6, de 42.000 personas, lo han logrado unas 7.000.
«Cada año una media de dos mujeres son capaces de acabar con el plato completo. La persona más joven que ha podido devorarlo fue un niño de 11 años. La más anciana tenía 69 años.»
Casos insólitos:
– Klondike Bill, luchador profesional, que fue capaz de comerse dos platos de semejante dimensión en una hora de tiempo.
«The record was broken by Joey Chestnut on March 24, 2008. He ate the entire meal in 8 minutes and 52 seconds.»
El récord anterior lo tenía un jugador profesional,que lo había comido hasta siete veces!
Frank Pastore, who was a professional pitcher for the Cincinnati Reds, ate the complete steak dinner in 9 and 1/2 minutes (May 3, 1987). Pastore actually has eaten the steak dinner seven times. On his first effort, in February 1976, he finished the steak in 21 minutes. He held that record for 21 years.
«Frank Pastore, who was a professional pitcher for the Cincinnati Reds, ate the complete steak dinner in 9 and 1/2 minutes (May 3, 1987). Pastore actually has eaten the steak dinner seven times. On his first effort, in February 1976, he finished the steak in 21 minutes. He held that record for 21 years.»
La semana pasada comentamos en clase el submarino que irrumpió en Milán
Los viandantes de la calle Mercanti, a pocos pasos del duomo de Milán se han tropezado con un grueso imprevisto: Un submarino emergiendo entre los destrozos de la acera. La iniciativa promocional de una compañía de seguros que quiso hacer algo sorprendente
que se ajustara a su eslogan «Todo puede suceder».
Muchas grandes empresas pensaban que con gastarse una «buena pasta» en hacer una web «cargadita de flash» y efectos…asegurarían el tráfico de clientes….el resultado, por supuesto, webs vacías y abandonadas….
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Por ello, se están buscando fórmulas nuevas para dinamizarlas, y así, no para de aumentar el uso del denominado «Gamification», hasta las entidades financieras se están apuntando:
Es muy didáctico el análisis de Pablo Calderón Solé, especialista en marketing del ESIC, en él podemos repasar muchos conceptos importantes de la asignatura: planificación estratégica, visión, valores, producto, naming, engagement marketing, marca, business entertainment, cool hunters…
«Lo primero que explica el éxito de Lady Gaga es la meticulosa planificación estratégica…desde el principio tuvo una visión clara…»
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Alaska también realiza un interesante análisis de cómo ha afectado su irrupción en el mercado a la competencia:
«Y mientras sus competidoras están todas descolocadas: han sido literalmente empujadas a asumir riesgos que jamás habrían tomado por sí mismas, porque ahora es lo que funciona.»
El marketing es uno de los apartados más anticuados en los libros de texto.
Algunos libros de texto siguen hablando de función comercial y la limitan a «colocar el producto de la fábrica al consumidor». El marketing digital se reduce a media carilla y no nombra conceptos ya imprescindibles: long tail, advertising, subastas…
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Hemos estudiado como desde Drucker toda la empresa se orienta al cliente, es decir al Marketing.
Alfred Sloan en Empresa en 1/2 hora
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Kotler, considerado como el padre del Marketing, ya estableció esto en su clásica obra de 1967 Marketing Management
«El concepto de marketing global es una filosofía empresarial que sostiene que la tarea principal de una organización es determinar las necesidades de los mercados-objetivo y adaptar la organización para que proporcione las satisfacciones de forma más eficiente y eficaz que sus competidores, preservando e incrementando el bienestar del consumidor y de la sociedad.»
Por lo tanto el Marketing no nace cuando el producto está producido y empaquetado. Su principal función es descubrir cómo satisfacer al consumidor para crear una relación de valor con él.
Es un momento apasionante desde el punto de vista de todo lo que hemos estudiado en Marketing: marca, logotipo, posicionamiento…
¡Lo que daría por poder ver cómo están trabajando los departamentos de creatividad de estas empresas!. En un par de semanas veremos el resultado del esfuerzo de geniales mentes creativas.
Ayer decíamos que los mercados son conversaciones.
La frase procede de la primera de las 95 tesis del Manifiesto Cluetrain, que hace diez años ya anticipó la revolución que estamos viviendo en las empresas y organizaciones.
Merece la pena dedicar unos minutos a estas 95 tesis. Mis favoritas la 7, la 29 y la 83.
Las 95 tesis:
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten en seres humanos, no en sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan como conversaciones humanas y son llevadas a cabo con una voz humana.
4. Si las conversaciones humanas, sus opiniones, sus chistes, sus argumentos, sus perspectivas, son usualmente abiertas y naturales, ¿por qué cambiarlo?
5. La gente se reconoce entre sí por el sonido de su voz.
6. Internet está permitiendo conversaciones entre seres humanos que antes simplemente eran imposibles, en la era de los Medios Masivos de Comunicación.
7. Los hipervínculos derriban las jerarquías.
8. En ambas, las redes de Internet abiertas y las intranets, la gente está conversando de una manera intensa y nueva.
9. Gracias a estas conversaciones interconectadas están emergiendo nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimiento.
10. Como resultado, los mercados están volviéndose inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado conectado cambia fundamentalmente a las personas.
11. La gente de los mercados conectados ha descubierto que recibe mejor información y soporte de cualquier persona que de los vendedores. Lo mismo ocurre en la retórica corporativa, que trata de darle valor a los productos acomodados en el mercado.
12. No hay secretos. El mercado conectado sabe más sobre los productos que la empresa que los desarrolla. Y si los nuevos productos son buenos o malos, ellos se lo dicen a todo el mundo.
13. Lo mismo que está pasando con los mercados, pasa con los empleados. Una metafísica construcción llamada “la compañía” es la única cosa que hay entre el mercado y los empleados.
14. Las corporaciones no hablan el mismo idioma que se utiliza en esas conversaciones conectadas. Para su “audiencia objetivo”, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En tan solo unos pocos años la homogénea voz de los negocios (el sonido de la visión, la misión y los folletos publicitarios) va a sonar tan artificial como el lenguaje de la corte francesa del siglo XVIII.
16. Hoy en día las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
17. Las compañías que asumen que los mercados “online” son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a sí mismas.
18. Las compañías que no se den cuenta, participando profundamente en estas conversaciones, que sus mercados ahora están conectados persona a persona y que son más inteligentes, están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las compañías pueden ahora comunicarse con su mercado directamente. Puede ser su última oportunidad si la desperdician.
20. Las compañías necesitan saber que algunas veces su mercado se ríe de ellas.
21. Las compañías necesitan aligerarse y tomarse menos serio a sí mismas. Necesitan añadir más sentido del humor.
22. Tener sentido del humor no significa poner algunos chistes en la intranet corporativa. De hecho, requiere grandes valores, un poco de humildad, hablar directamente y un punto de vista genuino.
23. Las compañías que intentan “posicionarse”, necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
24. “Posicionarse” para convertirse en el mayor proveedor de XYZ no constituye una posición.
25. Las compañías deben bajar de sus torres de marfil para hablar con la gente, con la que desearán crear relaciones.
26. Relaciones Públicas no hace referencia al público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
28. La mayoría de los programas de mercadeo están basados en el temor a que el mercado se entere de lo que realmente está ocurriendo en el interior de la empresa.
29. Elvis lo dijo mejor: “We can’t go on together with suspicious mind”. (No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente).
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero la ruptura es inevitable (y se aproxima rápidamente). Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increíble.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “trabajadores del conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo idioma.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de sala. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
34. Para hablar con una voz humana, las compañías deben compartir las preocupaciones con sus comunidades.
35. Pero primero, las compañías deben pertenecer a una comunidad.
36. Las compañías se deben preguntar dónde termina su cultura corporativa.
37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas están basadas en discursos: discursos humanos sobre temas que preocupan a los humanos.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
41. Las compañías hacen de la seguridad una religión. Y están pensadas para que las proteja más de su mercado y de su fuerza laboral que de sus competidores.
42. Como mercados conectados, la gente también está conversando directamente dentro de las compañías, y no sólo de reglas y regulaciones, de discurso oficial y de rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de las intranets corporativas. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
44. Es típico que las compañías instalen intranets basándose en la jerarquía para distribuir las políticas de Recursos Humanos y otras informaciones corporativas que son ignoradas por los trabajadores.
45. Las intranets naturalmente tienden a ir por el camino del aburrimiento. Las mejores son construidas desde abajo hacia arriba motivando hacia contribuciones individuales para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
46. Una intranet sana organiza a los trabajadores en todo el sentido de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda o cualquier sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.
48. Cuando las intranets corporativas no están limitadas por el miedo y las reglas jurídicas, este tipo de diálogos son animados por conversaciones con sonidos muy parecidas a los del mercado conectado.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde la cúspide de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
50. Hoy en día los organigramas son hiperenlaces, no jerarquías. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
51. Los estilos de gestión de “control de mando”, surgen de las luchas de poder y de una cultura general de paranoia y refuerzan la burocracia.
52. La paranoia mata la conversación. Pero la falta de conversaciones abiertas mata a las compañías.
53. Se están llevando a cabo dos conversaciones. Una en el interior de las compañías. La otra con el mercado.
54. En la mayoría de los casos ninguna de las dos conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa de los errores tiene que ver con nociones obsoletas de ordenar y controlar.
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “trabajadores del conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en línea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se entrecrucen.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso (y las más de las veces lo es).
62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu web sobrecargada de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
65. También somos los empleados quienes hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas (en la prensa, en tus conferencias), ¿qué tiene que ver con nosotros?
69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? Si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma en que lo haces.
71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen volver la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones (tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar).
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
76. También tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos más tarde. Tal vez.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta de que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos hablar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría hablar con tu director general. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero de The Wall Street Journal.
84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena gente cuando están “online”. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos online que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tú dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de marketing.
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos (nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla). Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? Está en riesgo algo más importante.
93. Estamos tanto dentro de las empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlín hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos en ambos lados para hacerlos caer.
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.
…
¡Impresionante! ….han pasado 10 años….¡Qué lejos y qué cerca!
Una buena actividad para clase es analizar hasta que grado se han ido cumpliendo estas tesis.
