La red social española, fundada en 2007 como un punto de encuentro para inversores, asesores, gestores de activos y sociedades financieras, prepara su desembarco en EEUU. La compañía se postula como una alternativa menos masificada a las grandes redes profesionales internacionales.
En la actualidad, la compañía española cuenta con unos 50.000 usuarios registrados (no es necesario estarlo para acceder a algunos contenidos, por lo que la cifra total de visitantes únicos es superior).
La entrada en EEUU, un mercado de dimensiones muy superiores, supondrá su gran oportunidad para crecer internacionalmente.
Narra muy bien el proceso de creación de un producto y en concreto la importancia del enfoque internacional.
A finales de 2001, Enrique Gato me contactó para trabajar en otro proyecto –la tan traída y llevada historia de Superlópez–. Como Gato hacia cinemáticas en videojuegos, decidimos intentar producir un corto en 35mm. y ver a donde íbamos con esto de la animación. Aquel corto acabó siendo Tadeo Jones (2005) y, ante el exitazo y las simpatías que levantaba el personaje, empezamos a soñar con el largometraje. Una de las puertas que tocamos fue la de Columbia Films Producciones Españolas, donde Jordi Gasull era jefe de Desarrollo. Columbia nos dijo que “naranjas” a una película de dibujos, pero con Jordi surgió una amistad y su implicación personal nos permitió arrancar. Para alcanzar nuestro objetivo, trazamos una estrategia que suponía la creación de un segundo cortometraje, Tadeo Jones y el sótano maldito (2007), en el que pudimos despejar dudas sobre nuestra solvencia técnica para llevar a cabo el largometraje. Buscábamos una producción altamente eficiente. Seríamos los ‘Easyjets’ de la animación, así que huiríamos de todo aquello que presentase una gran complejidad técnica o requiriese mucho tiempo de producción. Procuraríamos sustituir nuestras carencias con carcajadas. Pero no se trataba solo de hacer una película eficiente, también teníamos que desarrollar una historia que pudiera viajar por el mundo. El equipo de guionistas desarrolló el argumento de Tadeo en castellano y, posteriormente, contratamos los servicios de Neil Landau, quien reescribió la historia en inglés y la adaptó para que pudiera funcionar en el mercado anglosajón. Buscando la internacionalización de la película, nos enfrentamos a una de las decisiones más difíciles: ¿De dónde es Tadeo Jones? ¿Cómo sería el universo visual? Este tema levantó encendidas discusiones creativas. Como sabíamos que el presupuesto no nos permitiría contratar actores internacionales de relumbrón, teníamos claro que buscaríamos las voces internacionales en Londres, manteniéndonos a salvo de los temibles abogados norteamericanos. En junio de 2008 pudimos arrancar la producción, 13 meses después de haber terminado la producción del segundo corto. Esto fue posible gracias al apoyo decidido del grupo Intereconomía, cuyo presidente, Julio Ariza, tras ver los cortometrajes de Tadeo, decidió poner los medios económicos necesarios. Durante 24 meses trabajó en la preproducción un equipo de 20 personas, sin otro sostén económico que el que acabo de contar. Sin embargo, al poco de arrancar, tomamos una decisión que nos obligaba a remar con más energía en busca de financiación: la película sería en 3D. Gracias al productor, Edmon Roch, captamos el interés de Studio Canal para llevar las ventas internacionales, lo que se tradujo en un poco de dinero y, sobre todo, en que nuestra película fuese percibida como una producción de alta calidad europea, abriéndonos mercados impensables hasta entonces como, por ejemplo, China. Los americanos dicen que “no hay emoción sin promoción” y por eso, para que Tadeo fuera el éxito que soñábamos, se hacía necesario tener una televisión privada en el proyecto. La entrada de Telecinco no fue fácil porque Tadeo sería su primera producción de animación. Fue la pasión de Javier Ugarte, productor ejecutivo de la película, quien nos mantuvo a flote en una larga travesía dentro de la cadena. Jordi Gasull y Edmon Roch habían respaldado los largometrajes Lope y Bruc, por lo que para completar la financiación, la participación de Telefónica parecía la opción más lógica. Completada la financiación, pusimos el turbo para acabarla y generar los materiales de promoción. En total, 18 meses más. Entre los materiales de promoción específicos y novedosos que decidimos desarrollar estaban las cortinillas para la programación de todos los canales de Mediaset, faldones animados que intercalar en los canales de televisión, el cortometraje La mano de Nefertiti y una banda sonora pegadiza. Para elaborar esta música, al margen de la estupenda partitura compuesta por Zacarías M. De la Riva, compramos los derechos de la canción “What Makes You Beautiful” de One Direction, tres canciones de “The Monomes”, y le propusimos a Juan Magán que creara una canción para ser cantada a dúo con Belinda, una cantante mexicana con muchísimo tirón en Latinoamérica. La Eurocopa había provocado un atasco de películas tremendo para el verano y no era fácil encontrar una fecha de estreno. Finalmente, la fortuna se alió con nosotros, cuando G. I. JOE 2 se cayó del calendario y se nos abrió una ventana estupenda para estrenar. Tadeo lleva 4 semanas ocupando el número uno de la taquilla y acumula más de 11 millones de euros de recaudación. Para Enrique Gato y para mí, este larguísimo viaje de casi 10 años se ha pasado en un suspiro. Sabemos todo lo que ha pasado para hacer posible el éxito de Tadeo, pero no creemos que haya una receta mágica más allá de creer en lo que se está haciendo y hacerlo siempre lo mejor posible.
Cuando elaboraba el cómic Empresa en 1/2 hora y se lo iba enseñando a distintos compañeros docentes, muchos señalaban como la parte que más les había sorprendido la forma de producir ordenadores de Dell.
Como se ve en el cómic, Michael Dell revolucionó la forma de producir con tan sólo 19 años y desde un dormitorio universitario. Pero esto que pasó hace más de 25 años…hoy ya es la norma habitual de cualquier empresa.
Da la sensación de que confuden Corea del Norte (dictadura del tercer mundo) con Corea del Sur (nivel económico similar a España, pero mucho más avanzada tecnológicamente).
Hace un año escribía sobre el éxito del sector de videojuegos español, y cómo participábamos con la japonesa Konami en la producción de uno de los mejores videojuegos de la historia. ¿Cómo nos sentíriamos si nos viésemos retratados de esta forma?
Creo que los trabajadores del sector de la animación de Corea del Sur, se merecen una disculpa por este trato vejatorio.
Santiago es de los que piensan que hay que dejar de pensar en España y abrir la mentalidad a invertir en otros países: “Hay que tender a lo glocal, es decir, establecerse en un ámbito local y luego expandirse.
Los arquitectos y muchos empresarios españoles tienen una cultura y una formación importante, pero deben de dejar de pensar en el país y abrir su mentalidad. Tienen que entender que esto se acabó y que no volverá a ser lo que era. La crisis es una oportunidad. Si no la aprovechas al final te conviertes en esa empresa que está condenada al fracaso porque no aplica última tecnología”.
Toda la entrevista es sumamente interesante, en ella explica cómo se internacionalizó y su adaptación a la cultura china:
“Llegar a China es como llegar a la Luna. Es un país completamente desconocido. En el colegio no nos enseñan su cultura, pero ellos sí estudian la nuestra. Los chinos son personas muy humildes, trabajadoras y educadas».
…
Por otra parte, hoy hemos estudiado en clase el dilema de la adaptación local:
– Si la empresa se esfuerza en adaptarse al mercado local, es probable que venda mucho más (su ingreso total en ese país aumentará). Pero el coste de fabricación unitario(al adaptarse) será mayor.
– Si la empresa no adapta específicamente su producción y fabrica a gran escala el mismo producto para todo el mundo, podrá ofrecerlo a un precio mucho más barato (logra economías de escala en la producción=coste por unidad de producto mucho más bajo). Pero sus ventas pueden no ser tan elevadas al no conectar tan bien con el público local.
¿Qué hacer entonces?
Una solución muy practicada es adaptar las actividades más cercanas al cliente (marketing y ventas) y no adaptar las más alejadas (producción). Aunque no existe una regla fija y debe evaluarse cada caso concreto.
Cuando Thomas Edison fundó General Electric en 1878, no pensó que llegaría a ser a una compañía tan diversificada: desde bombillas a motores de aviación.
General Electric creció y creció, pero en 1981 estaba al borde de la quiebra cuando la comenzó a dirigir el directivo más mítico entre los míticos: Jack «neutrón» Welch.
La reestructuró de arriba a abajo ycon su gestión, General Electric multiplicó sus beneficios por 7 y su valor por 30.
Welch había creado más valor para el accionista que nadie en la historia. General Electric era la empresa con más valor del mundo y Welch fue elegido en 1999 por la revista Fortune “Manager del siglo”.
…
Ahora Expansión, nos cuenta que después de 30 años de éxitos, comienza la siguiente reestructación: reverse innovation
«Hasta ahora, GE materializaba sus productos en casa y los adaptaba para otros mercados en todo el mundo, una estrategia que ha tocado fondo con el parón económico. Lo que la corporación tiene ahora en mente es aprovechar oportunidades en los Bric (Brasil, Rusia, India y China) y echar mano de lo que ha denominado reverse innovation: desarrollar productos en estos países y distribuirlos después globalmente.»
El artículo es indispensable para cualquier estudiante de Economía de la Empresa, y está relacionado con lo que estudiamos el tema pasado de adaptación local y «aguas arriba y aguas abajo».
Las economías emergentes: BRIC (Brasil, Rusia, India y China)
Pero lo que me ha llamado más la atención, es la ruptura de dos tópicos que tenemos sobre los países emergentes:
«El nuevo modelo industrial de la corporación ha empujado a los directivos a cuestionarse dos principios que hasta hace poco eran inamovibles en los negocios y que ya no tienen vigencia. El primero, que las economías emergentes evolucionarán siguiendo el mismo camino que los mercados ricos. La realidad es que los países en desarrollo son más que felices con productos de bajo coste y alta tecnología, lo que los ha transformado en centros exportadores de productos. Además, apuestan por las energías limpias y un crecimiento sostenible, al contrario que las áreas de la órbita occidental.
El segundo principio que ha perdido su validez es que los productos elaborados en los Bric no son competitivos en los países desarrollados. La verdad es que GE ha constatado que los artículos chinos e indios están teniendo mucho éxito en Europa y EEUU por su bajo coste y sus aplicaciones pioneras.»
– Si la empresa se esfuerza en adaptarse al mercado local, es probable que venda mucho más (su ingreso total en ese país aumentará). Pero el coste de fabricación (al adaptarse) será mayor.
– Si la empresa no se adapta y fabrica a gran escala el mismo producto para todo el mundo, podrá ofrecerlo a un precio mucho más barato (logra economías de escala en la producción=coste por unidad de producto mucho más bajo). Pero sus ventas pueden no ser tan elevadas al no conectar tan bien con el público local.
¿Qué hacer entonces?
Una solución muy practicada es adaptar las actividades más cercanas al cliente (marketing y ventas) y no adaptar las más alejadas (producción).
El encargado polaco de la adaptación, pensó que no sería muy atractivo para los polacos un ejecutivo negro, por lo que lo retocó (muy toscamente), olvidándose de cambiar las manos. Microsoft pidió disculpas y retiró el anuncio.
Hace dos años la atención mundial también se centró en Polonia. La Comisión Europea reprendió al gobierno polaco, que intentó prohibir la serie de los Teletubbiespor fomentar la homosexualidad en los jóvenes. Informes de prestigiosos psiquiatras exculparon a Tinky Winky y la serie continuó emitiéndose.
Las autoridades intentaron alejar a Tinky Winky de los niños polacos.
Conclusión: las empresas deben conocer muy bien las características culturales y político-legales de los países donde se instalan.
